Strategische Netzwerke in der Bekleidungsindustrie by Sven Grandke

By Sven Grandke

Der internationale Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen der deutschen Bekleidungsindustrie bereits seit längerem, nach neuen Überlebensstrategien zu suchen. Bislang übersahen sie dabei vielfach die Notwendigkeit, den veränderten Konsumentenwünschen und den Entwicklungstendenzen im Handel mit tiefgreifenden Restrukturierungsmaßnahmen der bekleidungswirtschaftlichen Wertschöpfungskette zu begegnen. Sven Grandke identifiziert in einer empirischen Studie die wesentlichen Gestaltungspotentiale der bekleidungswirtschaftlichen Wertschöpfungskette. Er zeigt auf, dass die Mehrheit der deutschen Anbieter die Bedeutung einer konsequent marktorientierten Ausrichtung ihres Leistungsspektrums und ihrer Wertschöpfungskette zwar erkennt, geeignete Umsetzungsmaßnahmen jedoch nicht zur Verfügung stehen. Der Autor leitet daher für einzelne Herstellertypen Handlungsempfehlungen zur Gestaltung von strategischen Netzwerken in der Bekleidungsindustrie ab.

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Der internationale Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen der deutschen Bekleidungsindustrie bereits seit längerem, nach neuen Überlebensstrategien zu suchen. Bislang übersahen sie dabei vielfach die Notwendigkeit, den veränderten Konsumentenwünschen und den Entwicklungstendenzen im Handel mit tiefgreifenden Restrukturierungsmaßnahmen der bekleidungswirtschaftlichen Wertschöpfungskette zu begegnen. Sven Grandke identifiziert in einer empirischen Studie die wesentlichen Gestaltungspotentiale der bekleidungswirtschaftlichen Wertschöpfungskette. Er zeigt auf, dass die Mehrheit der deutschen Anbieter die Bedeutung einer konsequent marktorientierten Ausrichtung ihres Leistungsspektrums und ihrer Wertschöpfungskette zwar erkennt, geeignete Umsetzungsmaßnahmen jedoch nicht zur Verfügung stehen. Der Autor leitet daher für einzelne Herstellertypen Handlungsempfehlungen zur Gestaltung von strategischen Netzwerken in der Bekleidungsindustrie ab.

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Zwischen BENETTON und den ca. 200 Franchise-Geschäften, die nach zentralen Vorgaben ausgestattet und geführt werden, sind 75 selbständige, auf Provisionsbasis arbeitende Verkaufsagenturen geschaltet. B. in der Präsentation der Kollektion gegenüber dem Einzelhandel, der Entgegennahme von Bestellungen sowie der Koordination regionaler Werbeaktivitäten. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das BENETTON-Netzwerk liegt in der innovativen Nutzung der Informationstechnik. Beispiele hierfür sind die konsequente Nutzung von CADSystemen in Design und Zuschnitt, die vollautomatisierte Lagerhaltung, der Einsatz von Point-of-Sale-Systemen und deren Vemetzung sowie die Entwicklung interorganisationaler PPS-Systeme.

Da wegen der bereits dargestellten Kostensituation die Produktion in eigenen Betriebsstätten in 44 45 46 47 48 Vgl. hierzu auch Helmes, M. (1996), S. 40. Vgl. E. (1992b), S. 22 ff. Unter Lieferanten werden hier alle Unternehmen verstanden, die dem Bekleidungshersteller personelle, materielle oder immaterielle Ressourcen zur Verfugung stellen. Die Rohwaren beinhalten die Oberstoffe, während die Zutaten Garne, Reißverschlüsse, Knöpfe etc. umfassen. V gl. ; Scherm, G. (1984, 1985). KAPITEL 3: Die Bekleidungsindustrie als Analyse- und Gestaltungsfeld 37 Deutschland nur noch einen Anteil von unter 20% an der Gesamtproduktion ausmacht, stellen Lieferanten, die personelle Ressourcen zur Verfügung stellen, einen wichtigen Bestandteil in der Wertschöpfungskette der deutschen Bekleidungsindustrie dar.

1997), S. 35 f. 69 Wüthrich et. al. sprechen in diesem Zusammenhang von einem ,,zentral gesteuerten Sourcing-Netzwerk"; vgl. H. (1997), S. 91. 70 Vgl. ; Faisst, W. (1997), S. 105. 71 Wesentliche Instrumente für die Überwachung stellen ein Produktions-Monitoring und eine Einzelstückkalkulation dar. 68 KAPITEL 2: Konzeptionelle Grundlagen zur Gestaltung strategischer Netzwerke 23 nehmer werden durch den Einsatz von IuK-Technologien so verbunden, daß eine OnlineKommunikation von PUMA mit einigen Netzwerkpartnern in weiten Teilen möglich ist.

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