Formale und informale Netzwerkstrukturen im Unternehmen by Lars Freygang

By Lars Freygang

Mangelnde Flexibilität und unzureichende Markt- bzw. Kundenorientierung sind häufig Anzeichen dafür, dass eine Unternehmensstruktur den veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr gerecht wird. In der Folge werden Restrukturierungsprojekte initiiert, die jedoch die konkreten sozialen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens oft nicht genügend berücksichtigen. Lars Freygang zeigt in shape einer Netzwerkstruktur praxisnahe Gestaltungsalternativen auf. Dabei führt er organisationstheoretische, soziologische und psychologische Aspekte zusammen. Der Autor entwickelt einerseits zukunftsweisende strukturelle Merkmale für Unternehmen, die in besonders dynamischen Märkten agieren. Andererseits zeigt er auf, wie Führungskräfte die Vorgänge in den sozialen Beziehungsgeflechten eines Unternehmens besser verstehen und dieses Wissen aktiv für die Erreichung der Unternehmensziele und für die erfolgreiche Durchführung von Restrukturierungsprozessen nutzen können.

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Mangelnde Flexibilität und unzureichende Markt- bzw. Kundenorientierung sind häufig Anzeichen dafür, dass eine Unternehmensstruktur den veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr gerecht wird. In der Folge werden Restrukturierungsprojekte initiiert, die jedoch die konkreten sozialen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens oft nicht genügend berücksichtigen. Lars Freygang zeigt in shape einer Netzwerkstruktur praxisnahe Gestaltungsalternativen auf. Dabei führt er organisationstheoretische, soziologische und psychologische Aspekte zusammen. Der Autor entwickelt einerseits zukunftsweisende strukturelle Merkmale für Unternehmen, die in besonders dynamischen Märkten agieren. Andererseits zeigt er auf, wie Führungskräfte die Vorgänge in den sozialen Beziehungsgeflechten eines Unternehmens besser verstehen und dieses Wissen aktiv für die Erreichung der Unternehmensziele und für die erfolgreiche Durchführung von Restrukturierungsprozessen nutzen können.

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1990, S. 157. Vgl. 5. Vgl. , 1995, S. 109 f. Vgl. , 1997, S. 27 und S. , 1997, S. 23. Vgl. , 1991a, S. 741; Wever, U. , 1996, S. 26 f. 153 Gelingt es, derartige einheitliche Normen und Werte in der Unternehmenskultur dauerhaft zu verankern, so kann dadurch auch dem Entstehen negativer, koordinationshemmender Entwicklungstendenzen innerhalb der Subkulturen begegnet werden. 154 Die Subkulturen kbnnen aber gleichermaJ3en positive und damit erhaltenswerte Auswirkungen haben, wie z. B. grbJ3ere menschliche Nahe und daraus resultierende Arbeitszufriedenheit l55 , eigenstandige Flexibilitat, hohes Innovationspotential und hbherwertige Problemlbsungen.

107 ff. Vgl. , 1996, S. 14. Die Ausfuhrungen von REIJl beziehen sich auf den interorganisationalen Aspekt virtueller Unternehmen. Sie besitzen jedoch auch fur die hier diskutierte Problematik Relevanz. Vgl. , 1992, S. 106 ff. 5 Die Netzwerkstruktur 25 Praxisbeispiel METTLER-TOLEDO GMBH: Fiir den Zusammenbau der Waagen im Montagebereich sind technisch unterschiedlich ausgestattete Arbeitspltitze erforderlich. Diese Arbeitspltitze sind jedoch keinem bestimmten Mitarbeiter zugeordnet. Vielmehr mu) ihre Nutzung unter Verantwortung der Montageteams koordiniert werden, ohne da) eine zentrale Belegungsplanung erjolgt.

O. v.. 1994. S. , 1997, S. 83. 5 Die Netzwerkstruktur 23 besonderen Interesse der Kunden existiert bei METTLER-TOLEDO eine sehr marktnahe Aktionseinheit, die keinesfalls temporaren Charakter hat. Insofem findet sich bestatigt, daB das Modell der Netzwerkstruktur nur als richtungsweisende Orientierung verstanden werden kann und eine Anpassung an die untemehmensspezifischen Bedingungen notwendig ist. Untemehmen, die dem Anspruch der Kundenorientierung umfassend gerecht werden wollen, miissen damber hinaus eine Dienstleistungsfunktion dahingehend erfullen, daB mogliche Kundenwiinsche "noch bevor sie ausgesprochen sind" erkannt werden.

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