Effizienzbewertung von Organisationsstrukturen: Integration by Jens Grundei

By Jens Grundei

Die Effizienzbewertung von Organisationsstrukturen gehört zu den zentralen Herausforderungen der anwendungsorientierten Organisationstheorie. Fundierte Bewertungsansätze müssen aber berücksichtigen, dass Organisationsmaßnahmen nur über ihren Einfluss auf das Verhalten von Personen wirksam werden. Vor diesem Hintergrund wertet Jens Grundei verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse über das Verhalten von Handlungsträgern in Unternehmungen aus und arbeitet ein erst in groben Zügen vorliegendes Konzept zur Integration der Verhaltensdimension in die Effizienzbewertung von Organisationsstrukturen detailliert aus. Die Anwendbarkeit des Konzepts demonstriert der Autor anhand der agency der Marktforschung.

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Die Effizienzbewertung von Organisationsstrukturen gehört zu den zentralen Herausforderungen der anwendungsorientierten Organisationstheorie. Fundierte Bewertungsansätze müssen aber berücksichtigen, dass Organisationsmaßnahmen nur über ihren Einfluss auf das Verhalten von Personen wirksam werden. Vor diesem Hintergrund wertet Jens Grundei verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse über das Verhalten von Handlungsträgern in Unternehmungen aus und arbeitet ein erst in groben Zügen vorliegendes Konzept zur Integration der Verhaltensdimension in die Effizienzbewertung von Organisationsstrukturen detailliert aus. Die Anwendbarkeit des Konzepts demonstriert der Autor anhand der agency der Marktforschung.

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WERDER (1986), S. 61. Die konkrete Form der Bereichsbildung resultiert aus der Zahl und der Art der herangezogenen Segmentierungskriterien. Diese legen fest, nach welchen Merkmalen die Kompetenzinhalte gegeneinander abgegrenzt werden. Kommen bei der Aufgabenzerlegung auf der betrachteten Hierarchieebene gleichzeitig mehrere verschiedenene Segmentierungskriterien zur Anwendung, so entstehen mehrdimensionale Strukturen 20 • Erfolgt die Bereichsbildung hingegen nur anhand eines Kriteriums, so wird von einer eindimensionalen Bereichsbildung gesprochen.

S. 272]. Dennoch handelt es sich bei der Gestaltungskomponente Kommunikation weniger urn einen originar strukturbildenden Parameter als urn die Kompetenzfestiegungen detaillierende Regelungen [vgl. auch v. WERDER (1986), S. 58 FN 3]. 9 Vgl. auch FRESE (1995a), S. 65. 10 Vgl. FRESE (1995a), S. 67. II Vgl. auch HILliFEHLBAUMfULRICH (1994), S. 224. 12 FRESE (1995a), S. 51. 14 Die Organisation der Marktforschung lisation). Es wird als Festlegung des Delegationsgrades bezeichnet 13 . Die Bewaltigung dieses Problems ist im Detail aufierst diffizil, was sich schon an der bislang nicht zufriedenstellend gelosten Aufgabe der Messung des Delegationsgrades zeigt l4 • Grundsatzlich kann der Delegationsgrad beliebig fein dosiert werden, so daB die diesbeziiglichen Gestaltungsmoglichkeiten letztlich ein Kontinuum mit den Eckpolen der (nahezu) vollstandigen Delegation einerseits und dem (nahezu) vollkommenen Verzicht auf Delegation andererseits abstecken l5 .

Verkaufs- oder Werbeanalysen), nach der Forschungsmethode (z. B. mathematische Analyse oder Fragebogenentwurf); ein- oder mehrdimensional. b) Eingliederung der Marktforschungsabteilung in die Untemehmungsorganisation: Zentralisation (Zentralbereich) vs. Dezentralisation (sparteninteme Einhiingung) der a) Explizite Untersuchungen: Organisation der Marlciforschung wird unmittelbar betrachtet Quelle + 0 0 0 0 Effizienz + - - - Empirie 1m empirischen Teil werden die Liisungen zur Organisation von Teilfunktionen (auch der Marktforschung) zwiilf groBer Unternehmungen I prasentiert.

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